“Empresas bem sucedidas serão aquelas capazes de transformar estratégia em ação, gerenciar processos de maneira inteligente e eficiente, de maximizar o compromisso e a colaboração do funcionário e de criar condições para uma mudança consistente”. (ULRICH, 2000 – p.39).
Percebe-se que o novo RH das empresas deixam de ter uma arquitetura de Departamento Pessoal e começam a participar de forma mais ativa dos processos de mudança ocorridos dentro da empresa, sem esquecer de seu processo operacional. Acredita-se que como este papel de parceiro estratégico é algo novo para o Departamento de RH, faz-se necessário que seus integrantes adquiram novas habilidades e capacidades, desenvolvendo a formação de seus membros e uma das melhores decisões que uma empresa pode tomar para que seu RH seja mais estratégico é investir em sua capacitação para que os resultados esperados sejam realmente alcançados.
“Para que o RH possa produzir uma mudança real, ele deve ser constituído de pessoas que tenham as habilidades necessárias para trabalhar a partir de uma base de confiança e para conquistar o que muitas vezes está faltando- respeito.” (ULRICH, 2000 – p. 50)
O RH das empresas modernas começaram a ganhar corpo de departamento mais estratégico voltado especialmente para o alcance dos resultados da empresa. Neste sentido do RH tem que estar preparado para se tornar um agente de mudança e auxiliar em todos os processos decorrentes dela.
Para ULRICH (2000) são quatro papéis importantes que este deve desempenhar neste sentido para auxiliar a empresa em seu processo de mudança, sendo eles:
Arquitetos da mudança embasados em um modelo para ajudar o profissional a saber por onde começar e como alavancar os processos de mudança, <i>“transformado eventos em modelos de comportamento”(p.19);
• Facilitadores do processo de mudança envolvendo as pessoas certas no momento certo;
•Desenvolvimento de projetos para o sistema de RH que sejam coerentes com a mudança;
•Praticar no departamento de RH as funções e as práticas que foram recomendadas.
A nova Gestão de Pessoas trazia uma nova cultura baseada em antigas experiências e tinha por objetivo analisar a administração de recursos humanos sob uma nova óptica e perspectiva e está em busca da concretização destes novos desafios.
Muitas vezes, pensando em tratar-se da mesma coisa, as pessoas confundem Departamento Pessoal com Gestão de Recursos Humanos. Ambas cuidam do trabalhador dentro da empresa, mas cada uma desenvolve atividades próprias. A princípio o papel assumido por este setor dentro da empresa se restringia a uma imagem tradicional de fiscalizadores de políticas que procuram assegurar o cumprimento de todo o trabalho rotineiro exigido pela empresa.
Para Ulrich (2002) tradicionalmente, a função de Recursos Humanos passou mais tempo professando do que sendo profissional. Foi contaminada por mitos que a impedem de ser profissional.
As pessoas ingressam na área de RH por gostarem de pessoas.
Os departamentos de RH não se destinam a fornecer terapia empresarial ou a ser retiros sociais ou de saúde e felicidade. Os profissionais de RH devem criar as práticas que tornem os funcionários mais competitivos, e não mais satisfeitos.
Qualquer um pode ser da área.
As atividades de RH baseiam-se em teoria e pesquisa. Os profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto à prática.
O RH lida com o lado maleável da empresa, e, portanto, não é responsável.
O impacto das práticas de RH sobre os resultados empresariais podem e devem ser mensurados. Os profissionais de RH precisam aprender como traduzir seu trabalho em desempenho financeiro.
O RH se concentra em custos, que precisam ser controlados.
As práticas de RH precisam criar valor pelo incremento do capital intelectual da empresa. Os profissionais de RH precisam adicionar valor, e não reduzir custos.
A missão do RH deve ser a de polícia política e patrulha da saúde e felicidade.
Não cabe à função de RH obediência, e sim aos gerentes. As práticas de RH não existem para fazer os funcionários felizes, mas para ajudá-los a se envolverem. Os profissionais de RH devem ajudar os gerentes a envolver os funcionários e a administrar políticas.
O RH está cheio de modismos.
As práticas de RH evoluíram com o tempo. Os profissionais de RH precisam encarar seu trabalho corrente como parte de uma cadeia evolutiva e explicá-lo com menos jargão e mais autoridade.</td>
O RH é ocupado por pessoas simpáticas.
Às vezes, as práticas de RH devem forçar debates vigorosos. Os profissionais de RH devem ser provocadores e desafiadores e, ao mesmo tempo, encorajadores.
RH é função de RH.
O trabalho de RH é tão importante aos gerentes de linha quanto o são as finanças, a estratégia e outros domínios empresariais. Os profissionais de RH devem se unir aos gerentes no desbravamento de questões de RH.
• Mitos que impedem que o RH seja uma profissão (ULRICH, 2002.P.35).
Este autor afirma que por muito tempo a expressão “profissionais de RH” tem sido um paradoxo. Diz ainda que se a intenção é influenciar as práticas desse setor por sua própria função, os profissionais devem sempre estar dispostos a mudar seus antigos conceitos e aprimorar seus conhecimentos. Aqueles que pertencem a outras áreas funcionais – médicos, advogados, engenheiros, psicólogos, contadores e assim por diante – têm em comum as seguintes características: foco em resultados definidos; um corpo comum de conhecimento; competências essenciais; padrões éticos mantidos por jurisdição corporativa e papéis claros ajudam monitorar o desempenho econômico de suas empresas.
As forças competitivas que ganham os gerentes que enfrentam hoje em dia, e continuarão a enfrentar no futuro, exigem excelência organizacional. Os esforços pra alcançar tal excelência – por meio da ênfase no aprendizado, na qualidade, no trabalho em equipe e na reengenharia – são direcionados pelo modo como as empresas conseguem fazer com que as tarefas sejam realizadas e como elas tratam seu pessoal. Essas são questões fundamentais em recursos humanos, ou seja, alcançar a excelência organizacional deve ser a tarefa de Recursos Humanos.
A questão é o que fazer com o Recurso Humano?
A resposta, segundo Ulrich (2000) é: criar um novo papel e uma nova pauta para a área que focalizem os resultados, e não as atividades tradicionais de Recursos Humanos, como contratação de pessoal e remuneração. Esse setor não deveria ser definido pelo que faz, mas pelo que apresenta – resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes, investidores e funcionários.
Conforme Ulrich (2000) cita, O RH não pode transformar-se por si próprio. Na verdade, o principal responsável pela transformação do papel desse setor é o presidente e todos os gerentes de produção que tenham de alcançar metas de negócios. Pois gerentes de produção são os maiores responsáveis tanto pelos processos quanto pelos resultados da empresa. Assim, é claro que as áreas de produção não devem apenas impor essa nova ordem ao pessoal de Recursos Humanos. Em vez disso, os gerentes de áreas operacionais e os de Recursos Humanos devem formar uma parceria para reconceber e reconfigurar rápida e completamente a função – para transferi-la de uma função dedicada a atividades a outra comprometida com os resultados.
Diante desta realidade, podemos afirmar que a Gestão de Pessoas e os novos gerentes de Recursos Humanos destas empresas em questão têm, de fato, acompanhando as mudanças e a evolução deste departamento. Aqui, podemos perceber uma modificação no pensamento das empresas modernas no entendimento da necessidade de criar de fato um departamento que se responsabilizasse por desenvolver novas capacidades e enfrentar os desafios listados pelo autor, tais como: Globalização; Lucratividade por meio do crescimento; Tecnologia; Capital Intelectual e Mudança.
<p align=”center”><b>Impacto das novas tecnologias gerenciais na área de Recursos Humanos</b></p>
O impacto das novas tecnologias gerenciais para os recursos humanos nas empresas não representam um grande desafio considerando que as mesmas estão se estruturando nesse contexto de mudanças imposto pelo mercado. Neste caso as tecnologias servem como facilitador para os processos de recrutamento e seleção e outras ações do departamento de Recursos Humanos.
O Gestor de RH da empresa acredita que a bagagem cultural do gestor de RH também faz a diferença em relação ao processo de implementação e utilização das novas tecnologias. Logo as experiências vividas em congressos, treinamentos e demais atividades da área também exercem papel de instrumentalização e adequação a determinados processos e tecnologias.
Em termos de tecnologia da informação as empresas utilizam-se de programa sde folha de pagamento, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, que são facilitadores nas rotinas e processos dos Recursos Humanos.
O investimento em práticas de RH cada vez mais inovadoras é uma das maneiras de proporcionar que este departamento seja verdadeiramente um parceiro estratégico da alta direção da empresa. Para tanto é necessário que se tenham informações e processos que possibilitem uma atuação diferenciada do RH. Neste sentido o investimento em novas tecnologias se torna de fundamental importância para que a gestão de pessoas dentro da empresa se torne viável e verdadeiramente eficaz. A tecnologia é um instrumento de extrema importância na era da globalização, desta forma o conhecimento de ferramentas que possam tornar a atuação do RH mais ágil e eficiente, desde que o gestor tenha conhecimento de como poderá tirar vantagens desta ferramenta em prol dos objetivos da empresa.
Junto às implementações realizadas no que se refere à parte tecnológica das empresas, observa-se também a mudança na percepção do setor de RH nestes ultimos anos. A perspectiva atual para estas empresas contemporâneas é a de uma organização que atua estrategicamente gerindo seus funcionários, com ações voltadas a sua atuação, benefícios e deveres bem definidos e previamente colocados ao conhecimento do corpo funcional para que desde o principio de sua atuação na organização, o funcionário esteja inserido no contexto cultural e nas atividades que estará desempenhando. Para difundir esta idéia, empresas modernas utilizam um termo inserido no seu planejamento de Recursos Humanos que é o KAISEN, palavra de origem Japonesa, que significa melhoria contínua, aspecto buscado em todas a áreas de atuação.
De acordo com ULRICH (2000), manter a eficácia organizacional e a estratégia é de fundamental importância para que a empresa alcance os resultados almejados, mesmo sendo estes dois focos bem distintos da atuação de um departamento. Quando se foca em uma atuação mais estratégica, demonstra que a organização tem o intuito de ser competitiva e diferente. Para o referido autor:
<i>“ A estratégia competitiva pode ser considerada como o processo de perceber novos posicionamentos que cortejem os clientes a partir dos já estabelecidos ou que tragam novos clientes para o mercado. (…) O posicionamento estratégico continuamente não é obvio e encontrá-lo requer criatividade e visão.”</i> (ULRICH, 2000 – p. 111).
<i> </i>Ser um parceiro estratégico da empresa significa também ter clareza em seus objetivos tanto a curto quanto a longo prazo. Esta clareza nos objetivos possibilita significar especialmente para quem trabalha dentro da empresa os resultados que se pretende alcançar, tornando-o assim mais possível. Este mesmo autor, em sua publicação sobre estratégias em Recursos Humanos, enfatiza que a clareza estratégica é algo que demonstra foco, define processos de alocação de recursos de forma eficaz e evidencia visão. Estes aspectos são percebidos na atual Gestão de RH destas empresas, já que tanto o RH quanto a empresa falam a mesma linguagem no que diz respeitos aos resultados e objetivos da empresa, traçando formas de se alcançar estes resultados que sejam tangíveis e possíveis de serem conquistadas.
O que nos é apresentado nesta transformacão é todo um trabalho em prol da elaboração de táticas que podem ser utilizadas para criar cada vez mais estratégias que sejam claras e que fortaleçam os valores e os objetivos da empresa. Estas táticas possibilitam que os funcionários cada vez mais se comportem de maneira coerente com a estratégia, criado assim um clima de cooperação mútua.
A escolha de se ter um RH mais estratégico dentro de qualquer organização, deve ser pautada no cuidado de que exclusivamente esta postura não se mostra suficiente para garantir a vantagem sustentável de uma empresa. Para que isto ocorra é necessário que as demais posições que foram abandonadas sejam ocupadas para assegurar a vantagem competitiva e sustentar esta vantagem dentro da organização
Interlocução entre gerentes de linha e profissionais de Recursos Humanos Ulrich (2002) mostra como gerentes e profissionais de RH podem ser juntos, os defensores da organização competitiva do futuro. Se a capacidade de organização tornou-se fonte de competitividade, e se os gerentes e os profissionais de RH devem defender a capacidade da organização, então é necessário que surja uma nova proposta, em termos de metodologia de trabalho para os profissionais dessa área.
Nos últimos anos, gerentes de linha e profissionais de RH foram obrigados a descobrir maneiras mais eficientes, rápidas e eficazes para realizar o trabalho, e segundo o autor esses esforços foram rotulados como parte da chamada política de reengenharia, inclusive de Recursos Humanos. Os profissionais de RH trabalham como especialista administrativo. O profissional de RH pode atuar ativamente nas equipes de melhorias no sentido da maior simplicidade, eficiência e eficácia. A reengenharia de empresas foi acionada por tecnólogos de modo mecanicista e racionalista, com pouca contribuição de profissionais de RH sensíveis à questão humana relacionada à mudança.
“Para se tornarem especialistas administrativos, os profissionais de RH devem aprender como reprojetar o trabalho de RH mediante o uso da tecnologia, equipes de reengenharia de processo e melhorias de qualidade. Definir o papel de RH na criação de valor para a empresa. Criar mecanismos que facilitem a execução de serviços comuns de RH e medir resultados de RH em termos de eficiência (custo) e eficácia (qualidade).” </i>(ULRICH, 2002, p.154)
Os Gestores destas empresas atuam como agente de orientação de Recursos Humanos, no âmbito de direcionamento direto, estar juntamente com os funcionários de fabrica, exercendo ainda um caráter assistencialista na condição de ter um profissional de serviço social que faça as orientações específicas voltadas a situações diversas e inesperadas. Justifica que tal atividade serve para garantir a confiabilidade dos funcionários que nesse contexto são parte integrante do processo de gestão.
Conforme menciona Ulrich (2002), a mudança acontece. Sempre aconteceu e sempre acontecerá. Ela está hoje acontecendo mais rapidamente que nunca. Os profissionais de RH e os gerentes de linha precisam dominar tanto a teoria quanto a prática desses processos. Os gerentes de linha precisam responsabilizar-se pelo ajustamento da cultura interna, compreender a importância de uma mentalidade comum, promover a criação de novas estratégicas para empresa. Os profissionais de RH desempenham papel crítico como agentes da mudança quando exercem as seguintes funções. Esses precisam focar-se em liderar a transformação, servir como um catalisador para a mudança.
Assim, mediante a compreensão da teoria e aplicação das ferramentas de mudanças, os profissionais do RH e os gerentes de linha de produção podem começar a encará-la como uma amiga, e não inimiga, como uma oportunidade e não como um risco, como uma vantagem competitiva e não como um obstáculo, e como uma fonte de valor.
Os profissionais de RH devem atuar como parceiros estratégicos, trabalhando com os gerentes de linha para instituir e gerir um processo que crie organização e que atendam as exigências da empresa.
“O diagnóstico organizacional pode ser realizado em qualquer nível. No nível global de uma empresa, os profissionais de RH podem orientar um comitê executivo por meio de uma avaliação organizacional baseada em questões estruturadas no sentido de determinar se e como a organização pode realizar seus objetivos empresariais. Análises similares podem ser realizadas em uma fábrica, unidade empresarial ou função (como, por exemplo, pesquisa de desenvolvimento, engenharia, marketing ou RH)”. (ULRICH 2002, p.107).
Para atuarem como parceiros estratégicos, os profissionais de RH devem realizar as tarefas juntamente com os gerentes de linha, colaborar para transformar as estratégias em ações.
Por outro lado os gerentes de linha podem também auxiliar aos gestores de RH atuar de forma mais estratégica, observando, segundo ULRICH (2000) quatro itens importantes:
Comunicação à empresa da importância das questões humanas: é necessário que os gerentes de linha demonstrem que acreditam no RH para que o mesmo seja levado a sério;
Definir explicitamente os resultados tangíveis de RH e responsabilizá-lo por esses resultados: é importante que os gerentes de linha declarem o que esperam do RH e acompanhem os resultados;
Investir em práticas de RH inovadoras: os gerentes de linha sempre devem estar informados sobre as novas práticas de RH, pois assim poderão entender o intuito e interesse da empresa em investir neste setor;
Atualização dos profissionais de RH: os gerentes de linha devem cobrar do RH para que os mesmos se mantenham sempre atualizados e que estejam falando a mesma linguagem no que diz respeito as estratégias da empresa.
Em suma, a atuação do RH em conjunto com os gerentes de linha faz com que este departamento funcione como um “consultor” na gestão de pessoas e que esta seja feita de forma adequada.
Tendências da gestão de Recursos Humanos na empresa
A perspectiva atual das empresas é a de uma organização que atua estrategicamente gerindo seus funcionários, com ações voltadas a sua atuação, benefícios e deveres bem definidos e previamente colocados ao conhecimento do corpo funcional para que desde o princípio de sua atuação na organização esteja inserido no contexto cultural e nas atividades em que estará sendo inserido.
Um certo Gestor de RH da FIAT nos diz:
“Hoje os profissionais de RH devem demonstrar que adicionam valor para empresa. Que nenhum profissional faz somente o que lhe e delegado, mas desempenha múltiplas funções. Precisam mensurar e indicar resultados para a empresa que sejam provenientes do seu trabalho”. (FIAT, em entrevista casual: 11/11/2008)
A busca por ferramentas para trabalhar com o RH estratégico e deixa abandonado a antiga “cultura” de gerentes de linha e profissionais do RH em competição. Assim como podemos observar na literatura de Ulrich (2002). Ninguém pode prever como será a organização no futuro. O próprio Ulrich (2002) retrata isso. Mas o mesmo revela que pensar no futuro nos garante a preparação para vivê-lo.
Percebe-se que no mundo cada vez mais globalizado, e diante das várias mutações no cenário organizacional vê-se a necessidade de adaptação na forma de gerir e supervisionar ações e principalmente pessoas, que aqui se tornaram o foco principal de nossa discussão.
Organizações e pessoas são assuntos que não se dissociam, uma vez que se pode dizer que as pessoas e o trabalho que exercem são parte integrante das organizações nos seus processos e em sua suma existência visando o alcance dos seus objetivos.
Nesse cenário de mudanças em que as organizações estão inseridas, as novas tecnologias e a forma de atuação das pessoas são os principais fatores a serem analisados e considerados para que seja planejado a forma de gerir as pessoas no contexto organizacional. Otimizar o trabalho humano é um dos principais focos que as empresas utilizam para se inserir nesse contexto. Sendo assim, de acordo com Flannery, Hofrichter e Platen (1997) administrar os recursos humanos constitui uma estratégia de posicionamento de mercado e de construção de vantagem competitiva, através de uma remodelagem e ampliação na forma de gestão, no foco dado a esse âmbito e aos instrumentos utilizados nesse processo, de mudança.
Fala-se da vinculação entre estratégias organizacionais e administração dos recursos humanos na perspectiva de que são as pessoas os responsáveis por exercer as atividades organizacionais. Logo se questionarmos sobre as novas tecnologias, entrarem em discussão sobre competências e aa atuação das pessoas em atuarem como diferencial competitivo para as organizações.
Autores como Chiavenato (1997), Albuquerque (1997), e Sarsur (1999), caracterizam a satisfação humana como uma das preocupações da organização no exercício da administração de recursos humanos que a cada dia já se encontra diante da exigência de expansão dos seus processos que devem ir alem de realização de processos, essa deve estar de fato em consonância com a gestão estratégica criada em torno de aspectos psico-sociais com aplicação na atribuições praticas norteadas pelos objetivos da organização.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA</b>
RODRIGUES, Junia Marçal. Administracao de Recursos Humanos: Ensaio teórico em fase de desenvolvimento para publicação.
ULRICH, Dave. <i>Os campeões de Recursos Humanos: Inovando para obter melhores resultados</i>. São Paulo: Futura, 2002.
Dave. <i>Novas perspectivas para os profissionais do RH</i>. São Paulo: Futura, 2000.
Recursos Humanos Estratégicos. São Paulo: Futura, 2000.
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