No conceito simples sobre sistema aprendemos a etmologia como “um conjunto de partes interagentes e interdependentes que formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma determinada função”. Assim, ao estudar um sistema, é preciso conhecer o ambiente no qual ele está inserido.
Concluimos sem esforço, que o ambiente do sistema pode ser definido como o conjunto de todos os fatores que têm alguma influência sobre o sistema.
Na indústria, assim como os demais setores de uma cadeia produtiva, em um sistema aberto atuam grande quantidade de forças de diferentes dimensões e naturezas, se renovando a todo o momento e interferindo permanentemente no estado final do sistema. Ter uma visão sistêmica significa então, ter a capacidade de perceber as conexões ocultas entre os fenômenos. Para isso, é preciso desenvolver uma forma de raciocínio que pense sempre em termos de padrões, de redes e de relacionamentos.
Ora estas conotações estabelecem uma análise perspectiva de cada negócio, sua relação nos macroambientes e os objetivos estratégicos desejados.
Assim sendo ao elaborar um conjunto de ações relacionadas sistematicamente combinadas entre a concepcão estratégica, o conhecimento estratégico e as estratégia podemos estar próximos desta condição sistêmica do planejamento.
A concepção estratégica compreende assim um preponente de anseio organizacional onde, o pensamento estratégico, o planejamento, a tomada de decisão, a intenção estratégica, os stakeholders (todos os diferentes agentes influenciadores do seu negócio) e a visão de futuro da empresa, tornam-se decisivos para o êxito organizacional.
Para isto é necessário o conhecimento estratégico deve ser conduzido como gestão, inspirada pelo diagnóstico institucional, dos ambientes interno e externo que permitam a construção de cenários, a definição dos fatores críticos e de sucesso diferenciadamente para cada organização.
O uso da estratégia, neste contexto, compreende a essência do êxito preterido pela política de negócios, os grandes objetivos, metas, formulações e o desempenho estratégico.
Claro, não pretendo “engessar” o tema com um modelo de conteúdo ideal, completo e irretocável. Mas sim, apenas, iniciar uma discussão de quais sub-temas são relevantes para uma análise mais aprofundada da empresa e o início efetivo de um trabalho de planejamento estratégico.
Para aprofundar nesta leitura, proponho iniciarmos nosso oráculo de marketing como um entendimento do que seja marketing industrial, também conhecido como Business Marketing ou mesmo B2B. Esta função da administração responsável por construir relações significativas e duradouras entre empresas que participam da geração e produção de riquezas para uma sociedade baseada no lucro econômico e social das empresas.
É preciso entender que marketing industrial cria, orienta e dá sentido à todas as iniciativas que permitem que um fornecedor ou provedor venha a fazer parte de um produto ou serviço final, de maneira legítima e lucrativa, de modo a compor um bem de consumo de alto valor percebido pelo cliente final.O compromisso do marketing industrial é dotar uma empresa válida de ações inteligentes e generosas de modo a tornar seus clientes menos sensíveis a preço.
Esta hélice propulsora entre empresas, clientes e o marketing resultam de um esforço amplo entre acionistas, fornecedores, a sociedade, colaboradores e os integradores do marketing de consumo,num enorme conchavo de interesses mercadológicos, não inerentes aos resultados esperados pela estratégia sistêmica do planejamento proposto.
Para melhor entender estas perpectivas na concepção do planejamento a visão sistêmica proporciona uma maior compreensão das mudanças paradigmáticas que atuam sobre a realidade de mercado na atualidade. A dinâmica destas mudanças nos coloca em um momento histórico ímpar, onde a velocidade da mudança é crescente e a descontinuidade dos elementos macro-ambientais são fatores onipresentes. Estes elementos repercutem significativamente na dinâmica empresarial, afetando profundamente a estrutura de planejamento estratégico das organizações, trazendo uma nova perspectiva de visão do planejamento, que abrange, entre outras os ciclos de planejamento obrigatoriamente a ser mais curtos e mais freqüentes; a estrutura do planejamento que passa a ser mais flexível e adaptativo; aumento da velocidade com que as decisões precisam ser tomadas e o planejamento que passa a considerar com mais intensidade a questão da imprevisibilidade do ambiente mercadológico.
A capacidade decisória avança consideravelmente neste caso, para operar estrategicamente em tempo real evidenciando as principais competências do executivo contemporâneo. Gestores precisam saber responder eficazmente e no menor espaço de tempo possível a circunstâncias inesperadas e mutáveis que ocorrem com freqüência no mercado onde a organização está inserida.
Pela sua importância, a competência decisória e o processo de tomada de decisão estão, gradativamente, se tornando um dos mais importantes objetos de estudo da administração moderna. Ela é a parte essencial da gestão estratégica. Coletar informações, realizar análises diagnósticas internas e externas são atividades trabalhosas, mas relativamente fáceis. Integrar estas informações e tomar decisões estratégicas em decorrência delas, fazendo com que os resultados sejam positivos, são tarefas bem mais complexas. Ou seja, a chave para o sucesso do planejamento estratégico não está somente da qualidade do plano, mas principalmente na competência decisória dos que vão implementá-lo.
A intenção estratégica neste caso abre a visão dos negócios, pelos objetivos e pela declaração de missão da organização. Além de definir claramente sua intenção estratégica, uma organização precisa também conhecer a intenção estratégica de seus concorrentes, parceiros, fornecedores e clientes. Só assim ela estará preparada para identificar a melhor forma de agir estrategicamente no mercado.
Um diagnóstico estratégico deve proporcionar uma completa visão do ambiente onde a empresa está inserida, incluindo aspectos macro-ambientais, como questões políticas, demográficas, sociais e econômicas, bem como, aspectos mais diretamente relacionados ao setor de negócios da empresa, como o perfil da clientela, os concorrentes e os fornecedores. Dependendo das características ou do tamanho da empresa, o diagnóstico estratégico (tanto interno como externo) deve ser segmentado por unidades estratégicas de negócios, devido às peculiaridades de cada unidade.
Nem sempre é fácil coletar, de uma só vez, todas as informações necessárias ao diagnóstico estratégico. As informações estratégicas são complexas e dinâmicas. Algumas delas, como as da concorrência, por exemplo, podem ser de difícil acesso.
A gestão estratégica é o processo administrativo que visa fazer dotar a organização da capacidade de antecipar novas mudanças e ajustar as estratégias vigentes com a necessária velocidade e efetividade, sempre que isto for necessário.
A elaboração de um plano estratégico é tarefa complexa e desafiante. Mas não garante que serão colocadas em prática as decisões tomadas, nem pode dar garantias que o desempenho será eficaz. Concluído o Plano, um desafio ainda maior se impõe: implantar as estratégias, administrando e superando os obstáculos e as resistências às mudanças requeridas. É preciso, também, que seja assegurada uma coexistência produtiva entre os novos empreendimentos estratégicos e as ações de rotina, e que o Plano Estratégico seja revisto e atualizado na medida em que sua execução evoluir ou quando surgirem fatos novos suficientemente relevantes.